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Ética: Convicção ou responsabilidade?


“Sr. Diretor, atingiremos a meta?” “Sr. Parceiro, ganharemos juntos?” “Sr. Consultor, devo demitir essas pessoas?” “Sr. Gerente, vamos concluir este projeto no prazo?” “Sr. Colaborador, está realmente comprometido com a nossa empresa?” “Sr. Técnico, temos a qualidade que dizemos possuir aos nossos clientes?” “Sr. Candidato, é tão bom quanto diz o seu currículo?” “Sr. Profissional, esse fracasso foi responsabilidade sua?”

Tendemos a nos distanciar de dilemas assim. Porém, no nosso dia-a-dia, seja no campo profissional (que abordarei) ou pessoal, não raramente temos que enfrentá-los. Poderia citar outros exemplos, mas, creio que esses já são suficientes para a reflexão que proponho.

Segundo o cientista social Max Weber, há duas éticas: a da convicção e a da responsabilidade. A primeira não se importa com as consequências e os resultados de sua ação. A segunda toma em conta os defeitos do homem médio e condena qualquer ação que utilize meios moralmente perigosos, como a violência. A ética da convicção não suporta a irracionalidade ética do mundo. O mundo transforma-se, na primazia da convicção, no bem e no mal simplificados.

Se fizéssemos uma enquete entre os leitores deste texto o resultado apontaria como vencedora a chamada ética de convicção. Porém, se comparássemos essa mesma enquete com os vários cases de mercado, haveria uma maior aproximação com a chamada ética de responsabilidade.

Imagine-se agora como gerente de um projeto de desenvolvimento de um novo sistema em uma grande organização, que em tese já está na sua fase final de desenvolvimento, e no qual já se investiu milhares de reais. Você tem duas reuniões, uma com sua equipe técnica, e outra com o seu facilitador no cliente. Na primeira, recebe a notícia que o sistema desenvolvido é uma verdadeira “bomba”, mas, com alguns artifícios, o cliente não vai perceber. Na segunda, seu cliente faz esta pergunta – “Sr. Gerente, receio quanto a qualidade do sistema que contratamos. O que o senhor tem a me dizer a esse respeito? Posso tranquilizar nossa diretoria que quer cancelar este contrato?” Responder “não”, vai gerar a quebra do contrato e a sua consequente demissão. Responder “sim”, cria a possibilidade de prolongar esta situação, sem na realidade alterá-la.

Não tenho a preocupação em saber o que diríamos em voz alta a respeito desse assunto, pois, o que proponho é uma reflexão mais íntima feita diante da imagem refletida no espelho.

Por qual motivo agimos em alguns momentos de maneira contrária à nossa convicção? Digo, “agimos” por supor que todos nós enfrentamos em algum momento das nossas vidas esses dilemas e, eventualmente, tomamos posições que poderíamos agora desejar mudar.

Agimos dessa maneira pois acreditamos que a pena social será alta. Miramos mais nos resultados imediatos, e não nos efeitos das nossas ações. Justificamos isso por razão dos vários riscos que acreditamos correr: “Ser demitido”. “Ser desacreditado”. “Não mandar nossos filhos à faculdade”. “Não ser contratado”. “Perder o contrato”. “Ter menos lucro”. “Admitir o fracasso”.

Cito o filósofo Gusdorf que, quando diz: “O homem não é o que é, mas é o que não é”, não está fazendo um jogo de palavras. Ele quer dizer que o homem não se define por um modelo que o antecede, por uma essência que o caracteriza, nem é apenas o que as circunstâncias fizeram dele. Ele se define pelo lançar-se no futuro, antecipando, por meio de um projeto, a sua ação consciente sobre o mundo.

Não há caminho feito, mas a fazer. Não há modelo de conduta, mas um processo contínuo de estabelecimento de valores. Nada mais se apresenta como absolutamente certo e inquestionável.

Essa condição de certa forma fragiliza o homem. Ao mesmo tempo, o que parece ser sua fragilidade, é justamente a característica humana mais perfeita e mais nobre: “a capacidade do homem produzir sua própria história”.

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Rodrigo Campos .:. Atua como consultor, executivo e empreendedor no mercado de Tecnologia da Informação desde 1993 e em gestão empresarial desde 1998.

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Esta obra de Rodrigo Campos está licenciada sob uma licença Creative Commons Attribution-ShareAlike 3.0 Unported License

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O Poder e Seus Jogos


Dilema do Poder

Poder distingue aquilo que se pode do que deve-se realizar.

O poder basicamente se divide em três tipos: Poder Coercitivo, Poder Utilitário e Poder Normativo. O primeiro é o poder da agressão: faça isso ou você apanha. O segundo é o poder do dinheiro ou do presente: faça isso que eu te dou isto. O terceiro é mais sutil: faça isso que terá reconhecimento e se sentirá bem.

Embora seja uma característica determinante, a transitoriedade do poder é negligenciada. O poder tem tempo finito (mandatos, cargos, vida, etc.). O poder abre portas e ao seu detentor confere distinção. O poder é alimentado e alimenta a faminta vaidade.

Ao Rei, além da coroa, é necessário o reconhecimento da sua autoridade por seus súditos. A ausência desse reconhecimento cria desordem, mas a sua imposição gera revolta. É pela busca desse equilíbrio que são feitas leis, normas, acordos, hierarquia e cargos .

Uma vez que poder consiste em autoridade para fazer quem não a tem busca influenciar aquele que a detém. Esta é a base do lobby que é um dos jogos de poder mais expressivos. A atividade do lobby surgiu na antessala da Câmara dos Comuns, na Inglaterra, onde os políticos eram abordados por quem tinha algum interesse. Nos EUA, o significado é o mesmo, só que acontecia na sala de entrada do hotel onde se os hospedavam os presidentes recém eleitos.

Existem sutilezas sobre o poder, uma delas é que ele pode se apresentar na forma parda. São ricos na história exemplos de estadistas que tinham menos poder que seus prepostos.

É assim que sintetizo o poder, que reconheço ser um tema muito mais amplo. Creio que as características citadas possam ser aplicadas igualmente às relações familiares, sociais e corporativas. Darei foco ao poder no âmbito corporativo e às relações de equipe.

O primeiro ponto que destaco é a crise de autoridade. Essa crise é um problema estrutural do poder e pode ser explicada pela delegação de responsabilidades sem a autoridade necessária.

Gosto do caso citado por um amigo a quem muito considero pela inteligência. Nele, o desafio consistia em saber quem era o seu verdadeiro chefe. Então, ele criou o critério: “Meu chefe será aquele que puder me conceder R$ 1,00 de aumento ou puder aceitar meu pedido de demissão”. Qual foi o resultado dessa pesquisa? Vários pretensos chefes foram eliminados da sua lista e ele passou a desempenhar melhor a sua função sendo orientado e reportando-se a quem de direito.

Quando alguém não ocupa seu espaço outro o fará, bem ou mal, com ou sem delegação formal. É por isso que vemos chefes sendo chefiados. Isso se explica por fraquezas (que em nada combina com o poder), pelo despreparo (o jogo do poder não é para amadores) ou pela arrogância (que torna turva a visão da realidade).

O poder dos fortes é a força motriz da equipe, embora possa levá-la para caminhos distantes dos resultados pretendidos. É preciso existir equilíbrio entre força e razão. Ter poder para decidir não significa decidir corretamente.

Existe ainda o poder dos fracos. Se o poder dos fortes consiste na força para fazer algo, o poder dos fracos consiste em atrapalhar que esse algo seja feito. Os fracos se disfarçam de minorias que causam grande impacto no desempenho de uma equipe. O empoderamento do incapaz é um dos maiores erros que equipes e organizações podem cometer. Seu efeito deveria ser medido pela Escala Richter tamanho os abalos que podem ser causados.

Se nos governos temos o ditadores, nos reinos os tiranos, nas instituições há o déspota. Em pleno século 21, no curso da Era do Conhecimento, há ainda quem defenda princípios arcaicos da relação de trabalho: “Para se manter um funcionário é preciso duas coisas, o salário e o medo de perdê-lo“. Essa é a versão corporativa do Poder Coercitivo, já citado. O déspota, tal qual o ditador, ignora a característica transitória do poder.

O fluxo do poder (de onde ele vem e para onde vai) e a sua natureza deve ser compreendida. Esse é um aspecto muito importante e sabê-lo abre caminhos e evita conflitos.

O historiador, poeta e diplomata italiano do Renascimento Nicolau Maquiavel que abordou com despudor a relação de poder na sua obra O Príncipe, escreveu:

“…assim como aqueles que desenham a paisagem se colocam nas baixadas para considerar a natureza dos montes e das altitudes e, para observar aquelas, se situam em posição elevada sobre os montes, também, para bem conhecer o caráter do povo, é preciso ser príncipe e, para bem entender o do príncipe, é preciso ser do povo…”

Podemos conhecer as características de um chefe (aqui representando o poder) pela observação do comportamento da sua equipe e da mesma maneira ao observarmos o chefe poderemos identificar características da sua equipe.

Chegamos ao ponto que considero ser o mais importante, que é o poder do exemplo. É pelo exemplo que se obtém respeito e se modela a equipe. Isso vai muito além do reconhecimento da autoridade. Vivemos numa sociedade de laço social vertical onde buscamos o ponto de referência acima. Por tanto, quem tem poder ao exercê-lo deve ter consciência dessa responsabilidade.

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O Poder dos Fracos, pelo psicanalista Jorge Forbes. | Vídeo |

Informações biográfias sobre Nicolau Maquiavel e a sua obra podem ser obtidas por consulta a Wikipédia, no link: | Maquiavel |.

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Rodrigo Campos .:. Atua como consultor, executivo e empreendedor no mercado de Tecnologia da Informação desde 1993 e em gestão empresarial desde 1998.

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A razão para algo que existe


Pegadas na Areia

“Propósito não é o ponto de mira do arqueiro; é a trajetória da flecha.” Mark L. Carpenter

Não dou fé às generalizações de livros de autoajuda ou quaisquer outros que limitam a jornada humana a seguir receituários de sucesso. É como se fosse possível aos seus autores determinar que a atitude “X” leva diretamente ao resultado “Y”. Não creio que exista uma fórmula única e infalível para a felicidade pessoal ou para o sucesso profissional. Esse tipo de abordagem, apesar de possibilitar avanços em alguns casos, que reconheço, normalmente leva a crer que segui-la possa garantir êxito nas nossas pretensões, o que não raramente gera frustrações.

Dou fé ao autoconhecimento, mas sei que ele não é garantia de felicidade ou sucesso. Sinto que por mais correto que desejo e tento ser é certo que cometerei erros. Acredito que ao humanizar meus ídolos encurto a distancia até eles, torno-os figuras humanas possíveis. Creio na força do homem para projetar o seu futuro e escrever de próprio punho a sua história. Sei que devo agir com responsabilidade, sobretudo, com a minha própria biografia.

Ouso discutir esses conceitos sem contudo ter a intenção de obter aprovação. Faço para compartilhar experiências e trocar ideias, para ser questionado e para refletir. Busco encontrar verdades, sejam elas simples ou complexas, ou que possam contrariar minhas expectativas. Opto por ser o “tolo” que tenta acertar ao “sábio” que não se permite errar.

Tenho a convicção que muito mais que alcançar objetivos temos que manter a coerência com nossos propósitos. Propósito é a razão para algo que existe. É ele, o propósito, que deve prover sustentação para superação de percalços, é aquilo que deve nos movimentar adiante ou nos fazer considerar voltar. Mas, por alguma razão tendemos a nos comprometer mais com nossos objetivos do que com os nossos propósitos.

Cito o exemplo do(a) executivo(a) que diz que tudo faz por sua família, mas que a negligencia a ponto de se tornar um estranho. Outro exemplo é o(a) filho(a) que trabalha para proporcionar aos pais uma melhor qualidade de vida, mas que quase nunca tem tempo para visitá-los. Posso ainda citar o empreendedor(a) que diz reconhecer o esforço feito por seus colaboradores para construir sua empresa, mas que os dispensa como quem descarta algo indesejado.

É a partir do hiato que existe entre o “desejar e conseguir” que busco explicação para o que chamo de sucesso oco, que considero pior que o fracasso. Ele gera o vazio de ter conseguido aquilo que se deseja e, ao mesmo tempo, dúvida. O que vem depois? Do que vale isso sem ter com quem dividir? Onde estão as pessoas que sabem o real significado de ter alcançado aquilo que desejei?

Pessoalmente, desejo olhar para trás e ter orgulho do que tenha feito. Desejo olhar ao lado e reconhecer as pessoas com quem compartilhei minha trajetória. Concordo com o escritor Ed René Kivitz quando diz: “A felicidade é muito mais um jeito de ir do que um lugar aonde se chega.”

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Escrevi esse artigo inspirado em conversas, ensinamentos e exemplos que tive de um profissional que considero referência ética, moral e de competência técnica , o consultor F.O., que em determinada circunstância viu virtude e potencial onde outros não enxergavam.

Ed René Kivitz é teólogo, escritor e palestrante, mestrando em Ciências da Religião pela Universidade Metodista de São Paulo. É Fundador e Diretor da Galilea – Consultoria e Treinamento, que divulga a tradição de espiritualidade judaico-cristã, visando contribuir para o desenvolvimento da pessoa humana, a promoção da paz e da justiça social. Aborda temas como qualidade de vida e espiritualidade nas organizações, ética e valores, carreira e vocação, transformação pessoal.

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Rodrigo Campos .:. Atua como consultor, executivo e empreendedor no mercado de Tecnologia da Informação desde 1993 e em gestão empresarial desde 1998.

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