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Ética: Convicção ou responsabilidade?


“Sr. Diretor, atingiremos a meta?” “Sr. Parceiro, ganharemos juntos?” “Sr. Consultor, devo demitir essas pessoas?” “Sr. Gerente, vamos concluir este projeto no prazo?” “Sr. Colaborador, está realmente comprometido com a nossa empresa?” “Sr. Técnico, temos a qualidade que dizemos possuir aos nossos clientes?” “Sr. Candidato, é tão bom quanto diz o seu currículo?” “Sr. Profissional, esse fracasso foi responsabilidade sua?”

Tendemos a nos distanciar de dilemas assim. Porém, no nosso dia-a-dia, seja no campo profissional (que abordarei) ou pessoal, não raramente temos que enfrentá-los. Poderia citar outros exemplos, mas, creio que esses já são suficientes para a reflexão que proponho.

Segundo o cientista social Max Weber, há duas éticas: a da convicção e a da responsabilidade. A primeira não se importa com as consequências e os resultados de sua ação. A segunda toma em conta os defeitos do homem médio e condena qualquer ação que utilize meios moralmente perigosos, como a violência. A ética da convicção não suporta a irracionalidade ética do mundo. O mundo transforma-se, na primazia da convicção, no bem e no mal simplificados.

Se fizéssemos uma enquete entre os leitores deste texto o resultado apontaria como vencedora a chamada ética de convicção. Porém, se comparássemos essa mesma enquete com os vários cases de mercado, haveria uma maior aproximação com a chamada ética de responsabilidade.

Imagine-se agora como gerente de um projeto de desenvolvimento de um novo sistema em uma grande organização, que em tese já está na sua fase final de desenvolvimento, e no qual já se investiu milhares de reais. Você tem duas reuniões, uma com sua equipe técnica, e outra com o seu facilitador no cliente. Na primeira, recebe a notícia que o sistema desenvolvido é uma verdadeira “bomba”, mas, com alguns artifícios, o cliente não vai perceber. Na segunda, seu cliente faz esta pergunta – “Sr. Gerente, receio quanto a qualidade do sistema que contratamos. O que o senhor tem a me dizer a esse respeito? Posso tranquilizar nossa diretoria que quer cancelar este contrato?” Responder “não”, vai gerar a quebra do contrato e a sua consequente demissão. Responder “sim”, cria a possibilidade de prolongar esta situação, sem na realidade alterá-la.

Não tenho a preocupação em saber o que diríamos em voz alta a respeito desse assunto, pois, o que proponho é uma reflexão mais íntima feita diante da imagem refletida no espelho.

Por qual motivo agimos em alguns momentos de maneira contrária à nossa convicção? Digo, “agimos” por supor que todos nós enfrentamos em algum momento das nossas vidas esses dilemas e, eventualmente, tomamos posições que poderíamos agora desejar mudar.

Agimos dessa maneira pois acreditamos que a pena social será alta. Miramos mais nos resultados imediatos, e não nos efeitos das nossas ações. Justificamos isso por razão dos vários riscos que acreditamos correr: “Ser demitido”. “Ser desacreditado”. “Não mandar nossos filhos à faculdade”. “Não ser contratado”. “Perder o contrato”. “Ter menos lucro”. “Admitir o fracasso”.

Cito o filósofo Gusdorf que, quando diz: “O homem não é o que é, mas é o que não é”, não está fazendo um jogo de palavras. Ele quer dizer que o homem não se define por um modelo que o antecede, por uma essência que o caracteriza, nem é apenas o que as circunstâncias fizeram dele. Ele se define pelo lançar-se no futuro, antecipando, por meio de um projeto, a sua ação consciente sobre o mundo.

Não há caminho feito, mas a fazer. Não há modelo de conduta, mas um processo contínuo de estabelecimento de valores. Nada mais se apresenta como absolutamente certo e inquestionável.

Essa condição de certa forma fragiliza o homem. Ao mesmo tempo, o que parece ser sua fragilidade, é justamente a característica humana mais perfeita e mais nobre: “a capacidade do homem produzir sua própria história”.

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Rodrigo Campos .:. Atua como consultor, executivo e empreendedor no mercado de Tecnologia da Informação desde 1993 e em gestão empresarial desde 1998.

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Uma lição atemporal de liderança


O naufrágio do navio Costa Concordia, onde o seu capitão literalmente abandonou o navio me fez relembrar de outras histórias de naufrágio onde a atitude do líder também definiram o seu desfecho. Vejo então oportuna a republicação de um artigo que escrevi em outubro de 2007 onde conto a história dos naufrágios do Endurance e Essex.

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Foto do navio Endurance preso entre banquisas de gelo.

“Os grandes navegadores devem sua reputação aos temporais e grandes tempestades” – Epicuro

Tudo aquilo que tenho pesquisado e vivido indica que o bom líder é aquele que entende, e se faz entender por os seus liderados. É preciso saber comandar, mas é fundamental saber cativar.

É crucial que o liderado tenha fé no seu líder, seja para ter êxito e gozar de vitória gloriosa, ou para fracassar, e neste caso, padecer com honra. Citarei um relato de homens que foram capazes de superar situações desfavoráveis pela confiança no seu líder e outro onde isso não ocorreu.

Um bom exemplo é a saga do Endurace, navio a serviço da coroa britânica na Expedição Imperial Transantártica em 1914, comandado por Ernest Henry Shackleton, que após ficar 306 dias nas garras de banquisas de gelo foi esmagado e afundou.

A determinação do capitão Shackleton salvou sua tripulação de 27 homens depois do desastre da perda do navio seguida do isolamento e da sobrevivência sobre o gelo.

Shackleton, apoiado por sua tripulação, venceu com 3 botes um mar revolto e o rigor do clima da região polar até chegar à isolada ilha Elephant onde deixou 22 dos seus homens (que ele voltaria depois para resgatar). Seguiu com mais 5 homens rumo à ilha da Geórgia do Sul a bordo de um dos botes do navio, o pequeno James Caird. Navegaram por mais 16 dias nas águas mais perigosas do planeta. Devido aos rigores do clima, as condições do mar e a precariedade da embarcação, essa travessia é considerada como um dos maiores feitos náuticos da história.

Mas, isso ainda não era o bastante! Para chegar ao lado norte de ilha, onde se encontravam as estações baleeiras e pedir socorro não só para eles mesmos, mas para os 22 homens que ficaram na ilha Elephant, era ainda preciso fazer uma longa travessia. Até aquela data, ninguém jamais havia penetrado as geleiras e montanhas do interior da Geórgia do Sul.

Para se ter noção das dificuldades encontradas, nos últimos anos diversas expedições, usando os modernos equipamentos de alpinismo, tentaram seguir os passos de Shackleton e seus 2 companheiros. Não mais que 20 pessoas, incluindo aí os 3 primeiros tiveram sucesso.

Depois de um rápido descanso, Shackleton e mais 2 tripulantes partiram para alcançar as estações baleeiras do lado norte da ilha deixando 2 companheiros, que depois seriam resgatados. Com apenas 17 metros de corda, uma ferramenta usada como “picolé”, botas velhas com travas feitas com parafusos tirados do bote e roupas que mais pareciam farrapos, partiram rumo ao desconhecido. Após 36 horas caminhando sobre geleiras e montanhas chegaram à base baleeira de Stromnes.

Shackleton conseguiu retornar à Ilha Elefante e resgatar todos os seus homens com vida. Todos os tripulantes do Endurance sobreviveram. As vitimas foram os cães que tiverem que ser sacrificados e comidos para que a tripulação não concorresse com eles aos viveres disponíveis. A outra vitima foi um gato, Mrs. Chippy, que era mascote do navio.

O revés desse exemplo foi o naufrágio em 1820 do Essex, um baleeiro americano da ilha de Nantucket (ícone da economia americana naquela época). Esse navio foi afundado pelo surpreendente ataque de uma baleia cachalote de 26 metros.

Em consequência do naufrágio, seguiu-se um esforço desesperado da tripulação de 20 homens para salvar suas vidas, refugiada durante 90 dias em mar aberto em 3 botes, com pouca água e alimentos, e que chegaram a praticar o canibalismo para sobreviver.

Esse definitivamente não foi o maior pecado daqueles homens. Pesquisadores atribuem esse desfecho desastroso à avareza dos empresários da ilha de Nantucket, ao despreparo da tripulação escolhida com base em critérios questionáveis, mas principalmente à liderança parca do capitão do navio George Pollard que não fez valer suas convicções que poderiam, senão ter evitado o naufrágio, teriam minimizado muito o caos que foi o seu desfecho.

Embora as intuições do capitão Pollard fossem corretas, faltou-lhe força para impor sua vontade aos seus dois jovens oficiais. No caso do Essex, de uma tripulação de 20 homens distribuídos nos 3 botes, 11 morreram após o naufrágio. Os 5 primeiros tripulantes a morrer foram 5 negros. Desde o inicio da viagem eles recebiam um tratamento e alimentação pior que o resto da tripulação do navio. Dos sobreviventes, a maioria era de naturais de Nantucket. Os sobreviventes do Essex foram encontrados à deriva em mar aberto e não teriam chance de alcançar terra firme.

A tragédia do Essex inspirou o romance Moby Dick, de Herman Melville, que trata a luta de um homem contra seus medos e como tenacidade e determinação podem se transformar em obsessão e loucura. O homem descrito não corresponde à figura do Capitão Pollard. Ele está mais baseado no perfil de Owen Chase, o primeiro imediato que desejava ocupar o seu lugar, e acabou sendo capitão, e morreu demente muitos anos depois. Pollard morreu feliz na função de vigia noturno de Nantucket. Ele assumiu essa função depois de perder seu segundo navio.

As realizações de Shackleton até hoje inspiram. Ele deixou um legado difícil de ser esquecido. Ficou famoso tanto por suas expedições polares, como pela sua maneira peculiar de lidar com seus comandados. Apelidado de “Boss” por seus companheiros, Shackleton tinha como prioridade a segurança e o bem estar de seus homens, o que gerava uma fidelidade e adoração jamais alcançadas por seus pares.

De maneira intrigante, o insucesso de Shackleton para alcançar sua meta inicial, que era chegar ao continente antártico e atravessá-lo por terra, lhe deu mais notoriedade que façanhas bem sucedidas de outros exploradores da sua época. Shackleton morreu durante sua passagem na ilha Geórgia do Sul, numa nova tentativa para chegar ao pólo sul, e lá foi sepultado.

Voltando ao mundo empresarial, é conveniente que os comandados tenham fé no seu líder. Essa concepção contraria uma velha máxima fordista, válida, ou não, que pregava que para manter um trabalhador bastavam duas coisas: “O salário e o medo de perdê-lo.” Não acredito que este princípio seja passível de aplicação em empresas modernas com base no conhecimento.

Aos meus companheiros liderados, pois, todos temos que escolher um líder,  digo que a todo o momento existem Endurance´s e Essex´s saindo dos portos empresariais. Existem Shackleton´s e Pollard´s recrutando suas tripulações. Temos que definir em qual navio embarcar, e qual o tipo de líder queremos seguir. Aos amigos embarcados em empresas do tipo Essex, recomendo que saiam antes que sejam devorados.

Pessoalmente, não tenho nenhuma dúvida, prefiro navegar com o “Boss”. Inclusive, esse é o maior elogio que posso fazer a um profissional é chama-lo de Chefe.

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Elegância empresarial


Neste texto quero abordar a Elegância Empresarial, que considero algo mais distinto que simplesmente seguir a Etiqueta Corporativa.

Enquanto a etiqueta baseia-se em recomendações de comportamentos aceitos socialmente para o profissional, a elegância remete ao modo como postura e atitudes da organização são percebidas.

A Elegância Empresarial posiciona-se no sentido oposto do Capitalismo Selvagem, que também chamo de Barbarismo Empresarial. No Barbarismo tudo é permitido em função de um interesse unilateral que visa lucro a qualquer custo, sem qualquer base ética, moral ou compromisso social.

De maneira análoga, o bárbaro se serve à mesa como se aquela fosse sua única e última refeição. Tal qual uma nuvem de gafanhotos, ele esgota todos os recursos de uma lavoura e, em seguida, busca uma nova área para consumir deixando a anterior absolutamente devastada.

Usando a mesma figuração, o elegante serve-se de maneira suficiente para satisfazer sua vontade e necessidades, pois, sabe que aquela não é a única nem será sua última refeição. Ao ver a lavoura, porta-se como o agricultor que, além de mantê-la, investe para que possa ser melhorada e ampliada.

Não estou dizendo que o lucro é algo indesejável. Aqui afirmo apenas que a avaliação do custo para obtê-lo deve ser racional e feita sob a luz da ética, moral e responsabilidades social e ambiental.

Organizações que agem de maneira elegante, sem excessos, ganham uma percepção de valor cada vez mais diferenciada que pode também ser percebida pela valorização das suas ações. É esse agir racional, compromissado e responsável que chamo de Elegância Empresarial.

Acredito firmemente que as grandes corporações devem caminhar firmemente para praticar esse modelo e, num futuro não muito distante, vejo médias e pequenas organizações o assimilarem.

O princípio é simples: “Cuidar, manter para ter e não para esgotar”.

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O Efeito Pão de Forma


Efeito pão de forma.

Profissional Pão de Forma: É quadrado, tem o miolo mole e é fácil de embrulhar.

Há algum tempo me preocupo com a formação de novos profissionais por meio de receitas prontas de sucesso, apresentadas em livros com belas capas, títulos de efeito, mas de pouco conteúdo, que lotam prateleiras e habitam salas de espera em aeroportos.

Essas receitas criam aquilo que chamo de Efeito Pão de Forma, porque tendem a formar profissionais quadrados, de miolo mole e fáceis de embrulhar. Certamente, elas funcionam mais para o sucesso dos seus autores, livrarias e editoras do que para os seus muito leitores.

Não estou dizendo que não existam entre essas obras algo que realmente possa contribuir com aqueles que buscam aprimorar seus conhecimentos. Tampouco vou cair no lugar comum e propor alguma receita mágica ou o passo a passo para evitar essas “armadilhas”.

Inclusive, o que tenho a recomendar é contraditório: leiam tudo! Mas, façam isso com senso crítico e nunca só parar estar dentro do assunto da moda ou por causa “daquela” lista dos mais lidos.

Por minha própria experiência afirmo que existem frases que fazem valer centenas de páginas. Desconfio do pensar pronto e procuro buscar verdades e não conforto. Se há algo que impulsiona a humanidade isso é a duvida.

Não descarte nenhuma possibilidade, pois, o conhecimento pode se apresentar mesmo em conversas informais. É bem possível que uma “grande lição” possa ser aprendida com um profissional mais experiente para o qual você tenha colocado a tarja de antiquado ou mesmo para o novo profissional que antes de qualquer oportunidade foi pré-classificado de inexperiente.

E, principalmente, em tempos de internet, não confunda acesso à informação com conhecimento. Saber usar o Google não faz de você especialista em todos assuntos do seu acervo.

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A expressão “Profissional Pão de Forma” me foi apresentada pela primeira vez por quem chamo de guru e amigo, o Sr. JMB, profissional de mente brilhante e inquieta, de trajetória marcada pela ética e elegância, a quem muito devo pela generosidade de compartilhar comigo essa e muitas outras pérolas.
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O Poder e Seus Jogos


Dilema do Poder

Poder distingue aquilo que se pode do que deve-se realizar.

O poder basicamente se divide em três tipos: Poder Coercitivo, Poder Utilitário e Poder Normativo. O primeiro é o poder da agressão: faça isso ou você apanha. O segundo é o poder do dinheiro ou do presente: faça isso que eu te dou isto. O terceiro é mais sutil: faça isso que terá reconhecimento e se sentirá bem.

Embora seja uma característica determinante, a transitoriedade do poder é negligenciada. O poder tem tempo finito (mandatos, cargos, vida, etc.). O poder abre portas e ao seu detentor confere distinção. O poder é alimentado e alimenta a faminta vaidade.

Ao Rei, além da coroa, é necessário o reconhecimento da sua autoridade por seus súditos. A ausência desse reconhecimento cria desordem, mas a sua imposição gera revolta. É pela busca desse equilíbrio que são feitas leis, normas, acordos, hierarquia e cargos .

Uma vez que poder consiste em autoridade para fazer quem não a tem busca influenciar aquele que a detém. Esta é a base do lobby que é um dos jogos de poder mais expressivos. A atividade do lobby surgiu na antessala da Câmara dos Comuns, na Inglaterra, onde os políticos eram abordados por quem tinha algum interesse. Nos EUA, o significado é o mesmo, só que acontecia na sala de entrada do hotel onde se os hospedavam os presidentes recém eleitos.

Existem sutilezas sobre o poder, uma delas é que ele pode se apresentar na forma parda. São ricos na história exemplos de estadistas que tinham menos poder que seus prepostos.

É assim que sintetizo o poder, que reconheço ser um tema muito mais amplo. Creio que as características citadas possam ser aplicadas igualmente às relações familiares, sociais e corporativas. Darei foco ao poder no âmbito corporativo e às relações de equipe.

O primeiro ponto que destaco é a crise de autoridade. Essa crise é um problema estrutural do poder e pode ser explicada pela delegação de responsabilidades sem a autoridade necessária.

Gosto do caso citado por um amigo a quem muito considero pela inteligência. Nele, o desafio consistia em saber quem era o seu verdadeiro chefe. Então, ele criou o critério: “Meu chefe será aquele que puder me conceder R$ 1,00 de aumento ou puder aceitar meu pedido de demissão”. Qual foi o resultado dessa pesquisa? Vários pretensos chefes foram eliminados da sua lista e ele passou a desempenhar melhor a sua função sendo orientado e reportando-se a quem de direito.

Quando alguém não ocupa seu espaço outro o fará, bem ou mal, com ou sem delegação formal. É por isso que vemos chefes sendo chefiados. Isso se explica por fraquezas (que em nada combina com o poder), pelo despreparo (o jogo do poder não é para amadores) ou pela arrogância (que torna turva a visão da realidade).

O poder dos fortes é a força motriz da equipe, embora possa levá-la para caminhos distantes dos resultados pretendidos. É preciso existir equilíbrio entre força e razão. Ter poder para decidir não significa decidir corretamente.

Existe ainda o poder dos fracos. Se o poder dos fortes consiste na força para fazer algo, o poder dos fracos consiste em atrapalhar que esse algo seja feito. Os fracos se disfarçam de minorias que causam grande impacto no desempenho de uma equipe. O empoderamento do incapaz é um dos maiores erros que equipes e organizações podem cometer. Seu efeito deveria ser medido pela Escala Richter tamanho os abalos que podem ser causados.

Se nos governos temos o ditadores, nos reinos os tiranos, nas instituições há o déspota. Em pleno século 21, no curso da Era do Conhecimento, há ainda quem defenda princípios arcaicos da relação de trabalho: “Para se manter um funcionário é preciso duas coisas, o salário e o medo de perdê-lo“. Essa é a versão corporativa do Poder Coercitivo, já citado. O déspota, tal qual o ditador, ignora a característica transitória do poder.

O fluxo do poder (de onde ele vem e para onde vai) e a sua natureza deve ser compreendida. Esse é um aspecto muito importante e sabê-lo abre caminhos e evita conflitos.

O historiador, poeta e diplomata italiano do Renascimento Nicolau Maquiavel que abordou com despudor a relação de poder na sua obra O Príncipe, escreveu:

“…assim como aqueles que desenham a paisagem se colocam nas baixadas para considerar a natureza dos montes e das altitudes e, para observar aquelas, se situam em posição elevada sobre os montes, também, para bem conhecer o caráter do povo, é preciso ser príncipe e, para bem entender o do príncipe, é preciso ser do povo…”

Podemos conhecer as características de um chefe (aqui representando o poder) pela observação do comportamento da sua equipe e da mesma maneira ao observarmos o chefe poderemos identificar características da sua equipe.

Chegamos ao ponto que considero ser o mais importante, que é o poder do exemplo. É pelo exemplo que se obtém respeito e se modela a equipe. Isso vai muito além do reconhecimento da autoridade. Vivemos numa sociedade de laço social vertical onde buscamos o ponto de referência acima. Por tanto, quem tem poder ao exercê-lo deve ter consciência dessa responsabilidade.

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O Poder dos Fracos, pelo psicanalista Jorge Forbes. | Vídeo |

Informações biográfias sobre Nicolau Maquiavel e a sua obra podem ser obtidas por consulta a Wikipédia, no link: | Maquiavel |.

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A razão para algo que existe


Pegadas na Areia

“Propósito não é o ponto de mira do arqueiro; é a trajetória da flecha.” Mark L. Carpenter

Não dou fé às generalizações de livros de autoajuda ou quaisquer outros que limitam a jornada humana a seguir receituários de sucesso. É como se fosse possível aos seus autores determinar que a atitude “X” leva diretamente ao resultado “Y”. Não creio que exista uma fórmula única e infalível para a felicidade pessoal ou para o sucesso profissional. Esse tipo de abordagem, apesar de possibilitar avanços em alguns casos, que reconheço, normalmente leva a crer que segui-la possa garantir êxito nas nossas pretensões, o que não raramente gera frustrações.

Dou fé ao autoconhecimento, mas sei que ele não é garantia de felicidade ou sucesso. Sinto que por mais correto que desejo e tento ser é certo que cometerei erros. Acredito que ao humanizar meus ídolos encurto a distancia até eles, torno-os figuras humanas possíveis. Creio na força do homem para projetar o seu futuro e escrever de próprio punho a sua história. Sei que devo agir com responsabilidade, sobretudo, com a minha própria biografia.

Ouso discutir esses conceitos sem contudo ter a intenção de obter aprovação. Faço para compartilhar experiências e trocar ideias, para ser questionado e para refletir. Busco encontrar verdades, sejam elas simples ou complexas, ou que possam contrariar minhas expectativas. Opto por ser o “tolo” que tenta acertar ao “sábio” que não se permite errar.

Tenho a convicção que muito mais que alcançar objetivos temos que manter a coerência com nossos propósitos. Propósito é a razão para algo que existe. É ele, o propósito, que deve prover sustentação para superação de percalços, é aquilo que deve nos movimentar adiante ou nos fazer considerar voltar. Mas, por alguma razão tendemos a nos comprometer mais com nossos objetivos do que com os nossos propósitos.

Cito o exemplo do(a) executivo(a) que diz que tudo faz por sua família, mas que a negligencia a ponto de se tornar um estranho. Outro exemplo é o(a) filho(a) que trabalha para proporcionar aos pais uma melhor qualidade de vida, mas que quase nunca tem tempo para visitá-los. Posso ainda citar o empreendedor(a) que diz reconhecer o esforço feito por seus colaboradores para construir sua empresa, mas que os dispensa como quem descarta algo indesejado.

É a partir do hiato que existe entre o “desejar e conseguir” que busco explicação para o que chamo de sucesso oco, que considero pior que o fracasso. Ele gera o vazio de ter conseguido aquilo que se deseja e, ao mesmo tempo, dúvida. O que vem depois? Do que vale isso sem ter com quem dividir? Onde estão as pessoas que sabem o real significado de ter alcançado aquilo que desejei?

Pessoalmente, desejo olhar para trás e ter orgulho do que tenha feito. Desejo olhar ao lado e reconhecer as pessoas com quem compartilhei minha trajetória. Concordo com o escritor Ed René Kivitz quando diz: “A felicidade é muito mais um jeito de ir do que um lugar aonde se chega.”

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Escrevi esse artigo inspirado em conversas, ensinamentos e exemplos que tive de um profissional que considero referência ética, moral e de competência técnica , o consultor F.O., que em determinada circunstância viu virtude e potencial onde outros não enxergavam.

Ed René Kivitz é teólogo, escritor e palestrante, mestrando em Ciências da Religião pela Universidade Metodista de São Paulo. É Fundador e Diretor da Galilea – Consultoria e Treinamento, que divulga a tradição de espiritualidade judaico-cristã, visando contribuir para o desenvolvimento da pessoa humana, a promoção da paz e da justiça social. Aborda temas como qualidade de vida e espiritualidade nas organizações, ética e valores, carreira e vocação, transformação pessoal.

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Protagonista, Antagonista ou Observador da História?


Roberto de Oliveira Campos (Cuiabá, 17 de abril- 1917 — Rio de Janeiro, 9 de outubro- 2001) economista, diplomata, deputado, senador e ministro, ou Bobby Fields apelido dado por opositores por seu apreço por aquilo que depois veio a ser chamado de neoliberalismo, foi testemunha ocular de momentos decisivos da história, sobretudo no pós II Guerra.

Consta em sua autobiografia “A Lanterna na Popa“, na qual retratou não apenas a história econômica recente brasileira e mundial, como também seus feitos e suas observações sobre as personalidades que conheceu, que no período em que estava embaixador em Washington presenciou a tensão vivida na Casa Branca, diante da Crise dos Mísseis Soviéticos em Cuba.

Relata-se que, enquanto acompanhava os desdobramentos da crise na sede do governo norte-americano, foi abordado pelo próprio presidente John Fitzgerald Kennedy: “Então, embaixador, o que o senhor vai fazer? Eu pelo menos posso me refugiar em Camp David”, disse Kennedy, se referindo a possibilidade de um ataque: “Vou procurar abrigo na adega mais próxima, pois sou adepto daquele dito francês que diz: entre a calamidade e a catástrofe sempre existe lugar para uma taça de champagne”, respondeu. Dizem que o presidente Kennedy reagiu com um sorriso e pediu ao seu ajudante de ordens que anotasse aquela anedota.

Foram as decisões e ações que fizeram com que aquele episódio não resultasse no temido holocausto nuclear. Talvez essa licença de humor seja dada apenas aos observadores e não aos protagonistas que tem sobre os ombros o peso das decisões e suas consequências. Imaginem se tal brincadeira tivesse partido do presidente e encontrasse receptores dispostos a distorcê-la?

Há quem diga que “a história feita por alguns corajosos e contada por muitos covardes”, ou como o escritor inglês George Orwell acreditam que “a história é escrita pelos vencedores. Pra mim, “a história tem várias perspectivas”. É preciso cuidado, pois, tendemos a nos interessar mais por uma mentira que nos entretém do que pela verdade enfadonha.

Citei Roberto Campos por razão do apreço que tenho por sua figura e pelo reconhecimento da sua contribuição como protagonista e observador. Ele provou que é possível tanto fazer, quanto observar e escrever a história. Aos que conhecem pouco sobre sua importância para o Brasil moderno seguem algumas das suas realizações:

Participou do processo de criação do Banco Mundial e do Fundo Monetário Internacional (FMI). Foi o criador do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico (BNDE, sendo acrescentado o “S” de Social), do Plano de Metas de Juscelino Kubitschek e, como Ministro do Planejamento foi o artífice das reformas tributária, trabalhista e bancária, cujos destaques são a criação do ICMS, do FGTS, do Banco Central e da Lei do Sistema Financeiro Nacional. Após ter sido embaixador do Brasil nos Estados Unidos e na Inglaterra, se elegeu senador pelo Mato Grosso e foi deputado federal duas vezes pelo Rio de Janeiro.

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Recomendo três vídeos históricos de Roberto Campos, sendo o primeiro uma participação no programa Tribunal do Povo em 1985, o segundo uma entrevista para o Programa Roda Viva em 1997 e o terceiro uma entrevista para o jornalista D´Ávila em 2001:

| Vídeo 01 | Vídeo 02 | Vídeo 03 |

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Escute mais…


Escutar

“Quem escuta, ouve; mas quem ouve não necessariamente escuta.”

Há algum tempo observo em minhas consultorias certa contradição entre a intenção que motiva a contratação de um especialista externo e a disponibilidade da organização em escutá-lo.

Antes de seguir com esse tema, proponho explorarmos um pouco a diferença entre ouvir e escutar: Ouvir está ligado aos sentidos da audição, ao próprio ouvido. “Entender, perceber pelo sentido do ouvido.” Escutar, significa “(…) prestar atenção para ouvir; dar atenção a;…”. Ou: “tornar-se ou estar atento para ouvir; dar ouvidos a; aplicar o ouvido com atenção…”.

Percebe-se então que para escutar é preciso focar a atenção. Isso requer ouvidos mais seletivos, pois, o escutar implica em ouvir, contudo: Quem escuta, ouve; mas quem ouve não necessariamente escuta. Daí nasceu o dito popular: “Entrou por um ouvido e saiu pelo outro”.

Retomo o tema acrescentando um outro elemento – a vaidade. É preciso ter humildade para escutar aquilo que nos contradiz. É comportamento comum entre executivos a opção pela negação da realidade numa tentativa inútil de alterá-la por sua recusa. Isso é tão eficiente quanto a ação de uma criança que para se esconder fecha seus olhos.

É comum que o mensageiro da má notícia tenha a sua cabeça cortada assim como faziam alguns reis no passado. O “Rei” que  assim agia moldava ao seu redor o comportamento da sua Corte baseado em mentiras, o que ainda acontece nas organizações modernas. Para usar o mesmo simbolismo vou citar o conto que se intitula “Mensagem”:

“Um Rei mandava cortar a cabeça dos mensageiros que lhe davam más notícias. Desta forma, um processo de seleção se estabeleceu: os inábeis foram sendo progressivamente eliminados, até que restou apenas um mensageiro no país. Tratava-se, como é fácil de imaginar, de um homem que dominava espantosamente bem a arte de dar más notícias. Seu filho morreu – dizia a uma mãe, e a mulher punha-se a entoar cânticos de júbilo: Aleluia, Senhor! Sua casa incendiou, – dizia a um viúvo, que prorrompia em aplausos frenéticos. Ao Rei, o mensageiro anunciou sucessivas derrotas militares, epidemias de peste, catástrofes naturais, destruição de colheitas, miséria e fome; surpreso consigo mesmo, o Rei ouvia sorrindo tais novas. Tão satisfeito ficou com o mensageiro, que o nomeou seu porta-voz oficial. Nesta importante posição, o mensageiro não tardou a granjear a simpatia e o afeto do público. Paralelamente, crescia o ódio contra o monarca; uma rebelião popular acabou por destituí-lo, e o antigo mensageiro foi coroado Rei. A primeira coisa que fez, ao assumir o governo, foi mandar executar todos os candidatos a mensageiro. A começar por aqueles que dominavam a arte de dar más notícias.”

Pra mim, essa é a questão que define o sucesso ou o fracasso da própria organização visto que esse fenômeno se repete na relação entre acionistas, com colaboradores, clientes e parceiros e com o próprio mercado.

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O Dilema da Mudança


Mudanca

Muito estudei e debati a respeito desse tema, mas ainda não encontrei argumento que tivesse me convencido. A tese que se sustenta é que o novo cria resistência pelo medo da mudança o que julgo em essência ser superficial. Estou convencido de que somos resistentes à mudança não por medo, mas por conforto. Creio que uma associação entre a sociologia, antropologia ou mesmo a biologia possam explicar com mais propriedade aquilo que desejo despretensiosamente sintetizar.

O novo sempre é melhor. O discurso do novo envelopa tudo como algo necessariamente bom. Muitos já fizeram uso desse argumento para legitimar interesses ilegítimos. Opositores ao novo são agrupados e posteriormente segregados. E, ainda que se estabeleça, nesse cenário o novo será aceito como algo que deve ser combatido. No mundo corporativo, o exemplo mais pragmático que vivi foi o breve ciclo da reengenharia na década de 90.

Vontade por si só promove mudança. Esse discurso baseia-se na dissociação entre desejo e ação. O processo de mudança requer planejamento e esforço para implementá-lo. Talvez seja esse o argumento mais oportunista, pois, é baseado no descompromisso com a execução. Nele tudo é possível, fácil e rápido. São ricos exemplos da sua aplicação, sobretudo no campo político e em cases de consultorias mal sucedidas.

Prefiro avaliar essa questão da perspectiva da evolução, involução e revolução. O novo só faz sentido se trazer consigo algo verdadeiro que provoque evolução. Evoluir não significa sair de um estado de conforto e migrar para outro. A evolução exige adaptações. A opção contrária é a involução onde entregamos passivamente ao tempo a determinação do momento da nossa obsolência que é sim inevitável para a maioria de nós mortais. Ao evoluir brigamos com o inevitável e essa é uma das questões da jornada humana pela qual tenho especial apreço.

Porém, o que mais me instiga é a revolução onde rompemos os limites. A revolução é sim um ato de rebeldia e através dela avançamos anos, décadas, séculos e milênios num único ciclo. A evolução é uma sequencia congruente de movimentos enquanto a revolução é o movimento em sí.

Evoluir é seguir por um caminho já desenhado enquanto revolucionar e fazer o próprio caminho. Não mude, evolua. Mas, se tive a oportunidade, coragem e o privilégio – revolucione!

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Rodrigo Campos .:. Atua como consultor, executivo e empreendedor no mercado de Tecnologia da Informação desde 1993 e em gestão empresarial desde 1998.

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Esta obra de Rodrigo Campos está licenciada sob uma licença Creative Commons Attribution-ShareAlike 3.0 Unported License

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Começo, meio, fim e recomeço.


Começo, meio, fim e recomeço.

Tratamos começo, meio, fim e recomeço como algo inesperado, mas nada é mais constante na jornada humana.

Sempre que pensamos terminar alguma coisa, iniciamos outra. Acredito não existir vácuo entre o término e o início.

No começo tudo se resume a motivação e expectativas. Interagimos com o mundo e os seus atores com leveza e crença. Então, começamos a questionar e a duvidar. Chamamos a superação desses questionamentos e dúvidas de aprendizado.

Considero essa fase como sendo a mais incrível das nossas vidas. Tudo se apresenta como novo e desafiador. Planejamos e agimos pensando em benefícios futuros, que podem ou não acontecer. Temos que acreditar que nossas expectativas se confirmarão. É isso que nos provê a vontade e esperança para prosseguir.

Lembro-me de uma estória que ouvi na infância atribuída ao meu avô Bira. Nela um matuto plantava uma árvore que daria o seu primeiro fruto 20 anos depois. Quando questionado da validade daquele gesto por um amigo, o tal matuto respondeu que a partir daquele momento faltaria menos tempo para saborear o fruto.

No meio temos a possibilidade de reavaliar nossos objetivos, o que normalmente não fazemos. Abraçamo-nos tão forte às nossas convicções que não conseguimos abandoná-las facilmente. Seguimos na busca daquilo que acreditamos desejar.

No fim começamos a perceber que teremos que lidar com as nossas frustrações. Não podemos ligar os pontos (erros e acertos) olhando para o futuro. Só podemos fazê-lo revisitando o passado. Fazemos escolhas que não tem um resultado imediato, mas os seus efeitos se evidenciam depois.

Tão certo quanto isso é a resistência que temos ao menor sinal de mudança. Resistimos porque é mais confortável permanecer onde estamos ao ter que trocar essa condição pela incerteza. Se nos fosse dada a opção, é provável que tivéssemos escolhido ficar na segurança e conforto do útero materno a ter nascido.

Para nossa sorte opções assim não nos são oferecidas. Por melhor que seja a vida uterina, ela tem limite de tempo definido, assim como na vida temos o seu limite – a morte. Mesmo que nossa crença nos faça não temê-la, não queremos morrer.

Por toda vida procuraremos pela sensação de segurança. Essa sensação gera certezas que podem nem de fato existir. Ter segurança é uma necessidade humana apenas superior as necessidades fisiológicas como propõe o psicólogo americano Abraham Maslow. Acima delas estão as necessidades sociais, auto-estima e no topo da Pirâmide de Maslow encontramos a auto-realização. Dessa perspectiva, chegar ao topo não é uma escalada, mas uma construção iniciada da sua base.

O recomeço é uma verdade evidente e negá-lo tem o mesmo efeito de ser contra a lei da gravidade. Embora possamos fazê-lo, nada muda. Vejo-o como oportunidade de evitar erros e cometer outros, de ter e repetir acertos e de novos aprendizados.

Penso que o recomeço seja como viajar numa estrada já conhecida por onde já passamos com pressa sem ter prestado atenção nas paisagens e sinalizações. Por mais longa que pareça essa viagem, ela começa com o primeiro passo. Enquanto ele não for dado, permanecemos no mesmo lugar.

Concordo com Steve Jobs, que diz que no recomeço o peso de ser vitorioso é substituído pela leveza de ser novamente um iniciante. Devemos apreciar melhor a paisagem e observar mais as sinalizações ao longo da estrada. Pode ser que alguma paisagem nos interesse mais e ou ainda que alguma sinalização nos leve a outro destino.

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Informações biográfias sobre Abraham Maslow e sobre a sua Pirâmide de Necessidades podem ser obtidas por consulta a Wikipédia, clique aqui.

Além da minha própria experiência busquei inspiração para escrever este texto num discurso de Steve Jobs, CEO da Apple e da Pixar, que já citei, para formandos da Universidade de Standford nos EUA. Esse discurso pode ser visto em vídeo postado no Youtube, cujo link disponibilizo a seguir: | Vídeo |

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Rodrigo Campos .:. Atua como consultor, executivo e empreendedor no mercado de Tecnologia da Informação desde 1993 e em gestão empresarial desde 1998.

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